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Tudor Hilcu par THG Conseil
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La méthode, et ce que vous y gagnez

Que vous cherchiez de la croissance, de la marge ou une sortie de crise, je travaille dans le même ordre. Je ne trace rien avant d’avoir mesuré, et je ne pars pas avant que vos équipes tiennent seules. Cette méthode, je l’applique depuis 2018 aux programmes de TotalEnergies, The Walt Disney Company, GRDF et Monoprix, et à mes propres sociétés.

Me contacter

Par téléphone, WhatsApp ou e-mail. Premier échange offert, par téléphone, et confidentiel, sous 48 h.

Chiffres clés

  • 50entreprises

    accompagnées, environ : audiovisuel, BTP, énergie, e-commerce, groupes multibranches

  • 30 à 140%

    de gains selon le client : marge, coûts, chiffre d’affaires, productivité, économies ou efficacité

  • Plusieurs centaines de milliers à plusieurs millions d’euros

    d’économies

La plupart de ces entreprises ne sont pas citées, par confidentialité.

Repères de mon parcours

  • 8ans

    comme PMO, PM et directeur de programme

    2018 à 2026

  • 100équipes

    et plus, dirigées sur quatre continents : Europe, Afrique, Amérique, Asie

    Toutes missions confondues

  • 21équipes

    et 5 partenaires coordonnés sur un programme ERP et WMS

    The Walt Disney Company, 2024-2025

  • 700sites

    dans un programme réseau que j’ai accompagné

    Monoprix, 2018-2021

  • 4grands groupes

    énergie, réseau de gaz, divertissement, distribution

    TotalEnergies, GRDF, The Walt Disney Company, Monoprix

Voir mon parcours

Les quatre temps

  1. Temps 1 sur 4

    Mesurer

    Le diagnostic de départ.

    Ce qui se passe
    Entretiens avec la direction et les responsables clés ; lecture des chiffres, des engagements, des contrats et des comptes rendus ; cartographie des instances, des risques et des échéances ; premier comité tenu dans vos formes actuelles.
    Combien de temps
    Les deux premières semaines d’un accompagnement type de six mois (environ 5 jours de travail), une fois reçus les documents et les rendez-vous demandés.
    Ce que vous recevez
    • Une lecture écrite de la situation
    • La cartographie des risques
    • Les trois décisions à prendre en premier
    Point de contrôle
    Vous validez la lecture, ou vous la corrigez.

  2. Temps 2 sur 4

    Tracer

    Un plan d’action chiffré.

    Ce qui se passe
    Objectifs, hypothèses écrites, plan chiffré, budget, trésorerie à 13 semaines si nécessaire, scénarios, gouvernance cible (quelles instances, à quel rythme, pour décider quoi).
    Combien de temps
    Les semaines 3 et 4 : le plan est validé à 30 jours.
    Ce que vous recevez
    • Le plan d’une page et son détail
    • La feuille de route
    • La charte de gouvernance
    • Le tableau de bord de direction
    Point de contrôle
    Vous tranchez, et le plan devient le vôtre.

  3. Temps 3 sur 4

    Tenir

    Un point de suivi chaque semaine.

    Ce qui se passe
    Des rituels tenus sans exception, les décisions tracées, les actions suivies, les écarts expliqués avant qu’on vous les demande.
    Combien de temps
    Du deuxième au cinquième mois, avec un point d’étape à 90 jours.
    Ce que vous recevez
    • Des comptes rendus envoyés le jour du comité, au plus tard le jour ouvré suivant
    • Le registre des décisions
    • Le tableau de bord hebdomadaire
    • La revue mensuelle du plan
    Point de contrôle
    Chaque lundi, et chaque mois en comité. C’est là que la plupart des plans se perdent, et c’est le cœur de mon métier.

  4. Temps 4 sur 4

    Transmettre

    Vos équipes gardent la méthode après mon départ.

    Ce qui se passe
    Formation de vos équipes aux rituels, au processus mis en place et aux logiciels, comprise dans le forfait ; retour d’expérience partagé avec la direction ; passation à la personne ou à l’équipe qui prend le relais.
    Combien de temps
    Le sixième et dernier mois : les rituels continuent, tenus par vos équipes.
    Ce que vous recevez
    • Le dossier de passation
    • Les modes opératoires
    • Le retour d’expérience
    Point de contrôle
    Trois mois après la fin de la mission, un point de suivi d’une heure, par téléphone ou en visioconférence, offert et sans engagement, pour voir où en est le plan ; ce n’est pas une nouvelle mission.

Cinq façons d’intervenir

Chaque accompagnement a son format. Si vous hésitez entre deux, un premier échange suffit pour trancher.

  • PMO à temps partagé

    Un à deux jours par semaine, pour tenir le planning, le budget et les décisions.

    Piloter vos projets

  • Diagnostic de départ

    Un forfait de cinq jours, à tarif réduit : le diagnostic de votre situation, puis une feuille de route.

    Se développer

  • Intervention de crise

    Un point de décision chaque jour.

    Traverser une crise

  • Coaching

    Des séances individuelles régulières, sur l’organisation et le leadership.

    Coaching des dirigeants

  • Formation

    Des sessions en entreprise, sur vos propres dossiers. Ce sont des formations maison, non certifiantes.

    Former vos équipes

Voir aussi : Voir les accompagnements, Mon parcours, Documents en libre-service.

Les gains, par nature

Six familles de gains. Pour chacune : d’où vient le gain, ce que je fais, comment il se mesure, les objectifs à viser et ce que j’ai tenu.

Dans mes missions, les gains sont financiers ou opérationnels. Ils viennent chaque fois de la mise en place de quelque chose de nouveau : un processus, un outil, une instance, une façon de décider. Selon le secteur et la cible, mes missions ont donné des gains de 30 % à 140 %, exprimés selon le client en marge, en coûts, en chiffre d’affaires, en productivité, en économies ou en efficacité. Ce sont des résultats passés : ils ne préjugent pas des vôtres.

Je ne compte un gain que s’il se mesure : un point de départ relevé avant de commencer, un indicateur, et quelqu’un chez vous qui valide le chiffre.

Chaque fiche annonce ses objectifs : des cibles, mesurées chez vous à partir de votre point de départ. Une cible se vise, elle ne se promet pas. Les repères viennent des études citées, publiées par leurs auteurs.

Gain 1 sur 6

Gains financiers

La marge, les coûts, la trésorerie, et ce que vos fournisseurs vous doivent.

Lire la fiche : Gains financiers
D’où vient le gain
  • Des dépenses engagées sans prévision, découvertes à la clôture.
  • Des écarts entre le budget et le réalisé que personne n’explique.
  • Des factures clients payées en retard, et une trésorerie qui se tend.
  • Des pénalités et des remboursements prévus au contrat, jamais réclamés.
Ce que je fais
  • Je relie le budget au contrôle de gestion : prévisions, engagements et écarts, revus à date fixe.
  • Je passe les coûts poste par poste, avec ceux qui les engagent.
  • J’installe un plan de trésorerie à 13 semaines quand la situation le demande.
  • Je relis les contrats et je prépare, avec votre avocat et votre expert-comptable, ce qu’ils permettent de réclamer : pénalités, remboursements, renégociation.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : Le budget voté, le réalisé des douze derniers mois, la trésorerie du jour.
  • Indicateur : L’écart entre budget et réalisé, la marge par activité, la trésorerie prévue à 13 semaines, les sommes récupérées auprès des fournisseurs.
  • Qui valide : Votre direction financière ou votre expert-comptable. Le chiffre retenu est le leur.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Un plan de trésorerie à 13 semaines en place, mis à jour chaque vendredi.
  • Objectif à 90 jours : 3 à 5 jours de retard de paiement client en moins.
  • Objectif à 12 mois : 5 à 10 % d’économies sur les frais généraux passés en revue, validées par votre direction financière.
Exemple

Pour une PME de 9 000 000 € de chiffre d’affaires, encaisser 4 jours plus tôt libère environ 100 000 € de trésorerie (9 000 000 € × 4 ÷ 360 jours).

Repères
Ce que j’ai tenu
  • GRDF : Des dépenses optimisées par l’analyse des coûts et la négociation avec les fournisseurs, et un budget projeté sur l’année suivante avec le contrôle de gestion.
  • Monoprix : Un reporting budgétaire chaque semaine pour le comité de direction, et des outils de détection des risques de surconsommation.
  • The Walt Disney Company : Un budget tenu en lien direct avec le contrôle de gestion : prévisions, provisions, paiements, validations de contrats.
  • Sur chaque mission : Des contrats négociés pour pouvoir demander des pénalités ou des remboursements, ou sortir d’un contrat.
  • Monoprix : Des projets chiffrés en trois temps (études, pilotes, déploiement), puis des dépenses suivies au forfait et en régie.
  • TotalEnergies : Une enveloppe de ressources internes de plusieurs millions d’euros, suivie sur plus d’une dizaine de services et des dizaines de responsables, et réconciliée avec les extractions officielles.
  • TotalEnergies : Un budget de réalisation de plusieurs centaines de milliers d’euros, construit poste par poste, provision pour aléas comprise.
Gains par mission, en ordre de grandeur
  • TotalEnergies : Plusieurs millions d’euros, en ordre de grandeur.
  • The Walt Disney Company : Plusieurs millions d’euros, en ordre de grandeur.
  • GRDF : Plusieurs centaines de milliers d’euros, en ordre de grandeur.
  • Monoprix : Plusieurs centaines de milliers d’euros, en ordre de grandeur.

Économies obtenues, pénalités ou remboursements récupérés, délais tenus. Je donne ces gains en ordre de grandeur ; le détail, on en parle de vive voix.

Pour aller plus loin

Gain 2 sur 6

Gains opérationnels

Des dates tenues, des mises en production qui passent, des incidents traités, un service qui tient.

Lire la fiche : Gains opérationnels
D’où vient le gain
  • Des projets qui glissent parce que personne ne tient le chemin critique.
  • Des mises en production décidées le jour même, sans critères écrits.
  • Des incidents qui reviennent parce que leur cause n’a pas été traitée.
  • Des engagements de service flous, donc impossibles à faire respecter.
Ce que je fais
  • Je tiens le planning maître, ses dépendances et son chemin critique.
  • J’écris à l’avance les critères de mise en production et le plan de retour arrière.
  • J’installe un comité quotidien pendant la bascule, puis le support après le démarrage.
  • Après un incident majeur, je tiens le plan de remédiation jusqu’à sa clôture.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : Les dates annoncées, les incidents des derniers mois, les engagements de service signés.
  • Indicateur : Les jalons tenus à la date prévue, les incidents majeurs ouverts et clos, le respect des niveaux de service (SLA).
  • Qui valide : Le responsable métier ou d’exploitation qui subit le retard ou l’incident.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Des critères de go ou no-go écrits 48 heures avant chaque mise en production.
  • Objectif à 90 jours : 8 jalons sur 10 tenus à la date annoncée.
  • Objectif à 6 mois : Un plan de remédiation daté sous 5 jours ouvrés après chaque incident majeur.
Exemple

Sur un projet mené par 5 personnes, un mois de retard représente 100 jours de travail (5 × 20 jours ouvrés). À 450 € de coût par personne et par jour, c’est 45 000 € de plus.

Repères
Ce que j’ai tenu
  • TotalEnergies : Des mises en production critiques réussies, avec un comité de pilotage quotidien, des critères écrits à l’avance et un plan de retour arrière.
  • The Walt Disney Company : Un ERP et un WMS livrés et mis en service, puis stabilisés en exploitation ; des plans de remédiation après des incidents majeurs.
  • Monoprix : Des sites Amazon ouverts et passés en exploitation, des magasins raccordés à Uber Eats et Deliveroo.
  • GRDF : Un portefeuille et un budget tenus pendant toute la mission.
  • Monoprix : La charge des projets évaluée chaque mois, pour repérer les risques de planning.
  • TotalEnergies : Un planning de plus d’une centaine de tâches et sa version détaillée, tenus pour près d’une dizaine de groupes d’intervenants.
  • TotalEnergies : Une escalade auprès d’une banque, et des corrections de relevés obtenues dès le lendemain.

Pour aller plus loin

Gain 3 sur 6

Productivité

Du temps rendu à vos équipes : des réunions qui décident, un reporting fait une seule fois, des tâches automatisées.

Lire la fiche : Productivité
D’où vient le gain
  • Des réunions sans ordre du jour, dont on sort sans décision.
  • Les mêmes chiffres ressaisis d’un tableau à l’autre.
  • Une méthode par équipe : chacun refait ce que son voisin a déjà fait.
  • Des tâches répétitives encore faites à la main.
Ce que je fais
  • Je donne à chaque comité un ordre du jour, un relevé de décisions et un suivi des actions.
  • Je ramène le reporting à une page, alimentée une seule fois.
  • Je pose un référentiel commun : mêmes modèles, mêmes mots, mêmes indicateurs d’une équipe à l’autre.
  • J’automatise ce qui se répète, avec des outils de pilotage appuyés sur l’IA, comme ceux que j’ai construits pour mes missions.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : Le temps passé aujourd’hui en réunions et en reporting, relevé avec vos équipes.
  • Indicateur : Les heures rendues par semaine, les décisions prises par comité, le délai de production du reporting.
  • Qui valide : Les responsables d’équipe concernés : eux seuls savent si le temps est revenu.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Un ordre du jour et un relevé de décisions pour chaque comité, envoyé sous 24 heures.
  • Objectif à 90 jours : 1 à 2 heures de réunion en moins par semaine et par cadre.
  • Objectif à 6 mois : Un reporting mensuel d’une page, produit en une demi-journée au plus.
Exemple

Pour 12 cadres, 2 heures de réunion en moins par semaine rendent 1 104 heures par an (12 × 2 × 46 semaines travaillées).

Repères
Ce que j’ai tenu
  • TotalEnergies : Les comités d’un département et de ses pôles : relevé des décisions, suivi de leur exécution.
  • The Walt Disney Company : Un référentiel unique de méthodes et de documentation, adopté par toutes les équipes.
  • GRDF : Des processus standardisés entre pôles, et un rendez-vous régulier d’amélioration continue.
  • Mes outils : Des outils de pilotage que j’ai construits moi-même, avec l’aide de l’IA.
  • TotalEnergies : Une météo des projets qui donne pour chacun la météo globale, le planning et le budget, sur une dizaine à une vingtaine de projets par édition.
  • TotalEnergies : Des comptes rendus de réunion rédigés et diffusés presque chaque semaine, pendant plusieurs semaines de cadrage.

Pour aller plus loin

Gain 4 sur 6

Économies de licences et de contrats

Ce que vous payez sans l’utiliser, et ce que vos contrats vous permettent déjà de réclamer.

Lire la fiche : Économies de licences et de contrats
D’où vient le gain
  • Des licences achetées pour des effectifs ou des usages qui ont changé.
  • Deux outils payés pour le même besoin.
  • Des contrats reconduits sans renégociation.
  • Des niveaux de service non tenus, sans que personne ne réclame.
Ce que je fais
  • Je dresse l’inventaire des licences et des contrats : qui paie quoi, jusqu’à quand, à quelles conditions.
  • Je compare l’usage réel aux droits achetés, outil par outil.
  • Je repère les doublons et je propose ce qui peut être arrêté.
  • Je prépare la renégociation avant chaque échéance, sur des chiffres d’usage et de coût.
  • Pour sortir d’un contrat, je m’appuie sur les SLA, le plan d’assurance qualité (PAQ) et le plan d’assurance sécurité (PAS), avec votre avocat et votre expert-comptable.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : La facture annuelle par éditeur et par prestataire, et le nombre de licences réellement utilisées.
  • Indicateur : Le coût par utilisateur actif, les licences inutilisées, le montant renégocié ou récupéré.
  • Qui valide : Votre direction financière, sur les factures.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : 1 tableau des licences et des contrats : coût annuel, usage, date d’échéance.
  • Objectif à 90 jours : 10 à 20 % d’économies identifiées sur les licences passées en revue.
  • Objectif à 12 mois : Chaque renégociation préparée 6 mois avant l’échéance du contrat.
Exemple

Sur un parc de 300 licences à 25 € par mois, 15 % de licences inutilisées coûtent 13 500 € par an (300 × 15 % × 25 € × 12 mois).

Repères
Ce que j’ai tenu
  • Sur chaque mission : Le choix des fournisseurs, la négociation du build et du run, les SLA, le PAQ et le PAS, jusqu’aux pénalités, aux remboursements ou à la sortie d’un contrat.
  • GRDF : L’analyse des coûts et la négociation avec les fournisseurs.
  • The Walt Disney Company : La négociation des coûts et des jalons critiques avec les partenaires du programme.
  • Monoprix : Le suivi des dépenses au forfait et en régie.
  • TotalEnergies : Une contribution à l’analyse du modèle d’abonnement d’une plateforme logicielle utilisée par des milliers de personnes, sur plusieurs hypothèses de volume.
  • TotalEnergies : Le suivi de la commande annuelle de prestations de chefs de projet : une dizaine de devis et de bons de commande, dans un tableau de bord (engagé, consommé, reste à engager).
  • TotalEnergies : Des dizaines de chiffrages d’évolutions validés, dans un processus écrit qui va de la demande à la clôture après un paiement de test.

Je ne vends aucun logiciel et je ne touche aucune commission, remise ni avantage d’un éditeur, d’un fournisseur ou d’un établissement financier.

Pour aller plus loin

Gain 5 sur 6

Capitalisation sur les projets

Ce qu’un projet laisse au suivant : des retours d’expérience, des modèles réutilisés, un référentiel commun.

Lire la fiche : Capitalisation sur les projets
D’où vient le gain
  • Chaque projet repart d’une page blanche.
  • Les mêmes erreurs reviennent d’un projet à l’autre.
  • Le savoir part avec celui qui quitte l’équipe.
  • Des modèles existent, mais chacun garde le sien.
Ce que je fais
  • Je tiens un retour d’expérience à la fin de chaque projet, et j’en garde quelques actions, chacune avec un nom et une date.
  • Je range les modèles qui ont servi dans un référentiel commun, que tout le monde sait trouver.
  • J’écris les parcours d’arrivée et de passation, pour que le savoir reste quand les personnes changent.
  • Je tiens un rendez-vous régulier pour partager ce qui marche d’une équipe à l’autre.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : Les modèles et les retours d’expérience qui existent aujourd’hui, et ceux qui s’en servent.
  • Indicateur : Les projets lancés avec les modèles communs, les retours d’expérience tenus, les actions qui en sortent et qui sont faites.
  • Qui valide : Les chefs de projet et leur responsable : eux seuls savent si un modèle a servi.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : 1 heure de retour d’expérience après chaque projet clos, et 3 actions au plus.
  • Objectif à 90 jours : Un référentiel commun de 5 à 10 modèles, connu de tous les chefs de projet.
  • Objectif à 12 mois : 8 nouveaux projets sur 10 lancés avec les modèles communs.
Exemple

Pour une entreprise qui lance 10 projets par an, 3 jours de cadrage gagnés par projet grâce aux modèles communs rendent 30 jours de travail par an (10 × 3).

Repères
Ce que j’ai tenu
  • GRDF : Un rendez-vous régulier d’amélioration continue, pour partager les pratiques et lever les points bloquants.
  • Monoprix : Des modèles de projet et des supports de comité.
  • TotalEnergies : Les parcours d’arrivée et de départ des chefs de projet d’un département.
  • The Walt Disney Company : Un référentiel unique de méthodes et de documentation, adopté par les 21 équipes du programme.
  • TotalEnergies : L’arrivée d’un chef de projet structurée en plusieurs dizaines d’actions, du premier jour à la troisième semaine, et la passation de la même façon.
  • TotalEnergies : Une méthode d’escalade écrite : une grille d’analyse, des types d’action définis, une relance dès une semaine sans réponse et une escalade au management au-delà d’un mois.

Pour aller plus loin

Gain 6 sur 6

Gouvernance et structuration

Des instances qui décident, des rôles écrits, des décisions tracées.

Lire la fiche : Gouvernance et structuration
D’où vient le gain
  • Les mêmes sujets reviennent d’un comité à l’autre, sans décision.
  • Personne ne sait dire qui décide quoi.
  • Tout remonte au dirigeant, qui tranche seul.
  • Les décisions prises ne sont écrites nulle part.
Ce que je fais
  • Je pose les instances : lesquelles, à quel rythme, avec qui, pour décider quoi.
  • J’écris, pour les décisions qui reviennent, qui recommande, qui donne son accord, qui décide et qui exécute.
  • Je tiens le registre des décisions et le suivi de leur exécution.
  • Je donne au dirigeant un tableau de bord d’une page, lu à date fixe.
Comment ça se mesure
  • Point de départ : Les instances actuelles, leur rythme, et les décisions des trois derniers mois.
  • Indicateur : Les décisions prises en comité, écrites le jour même et exécutées à la date prévue ; les sujets qui reviennent sans décision.
  • Qui valide : Le dirigeant et son comité de direction.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Un comité de direction à date fixe, et son relevé de décisions envoyé sous 24 heures.
  • Objectif à 90 jours : 8 décisions sur 10 exécutées à la date prévue.
  • Objectif à 6 mois : Les 5 à 10 décisions qui reviennent le plus, chacune avec un seul décideur écrit.
Exemple

Un comité de direction de 2 heures par semaine à 6 personnes mobilise 552 heures par an (2 × 6 × 46 semaines). Autant qu’il décide.

Repères
Ce que j’ai tenu
  • TotalEnergies : L’organisation et l’animation des comités d’un département et de ses pôles, le relevé des décisions et le suivi de leur exécution.
  • GRDF : Le comité des responsables de pôles, et des points réguliers avec la responsable de domaine sur l’activité et le budget.
  • Monoprix : Des supports de comité et un reporting budgétaire chaque semaine pour le comité de direction.
  • TotalEnergies : Cinq instances de gouvernance d’un département et de ses pôles, organisées et animées, du compte rendu au suivi des décisions.
  • The Walt Disney Company : Deux comités réguliers animés sur le programme : un comité opérationnel et un comité directeur.
  • TotalEnergies : Près d’une vingtaine de comptes rendus d’instance rédigés et diffusés en six mois environ, sur plusieurs domaines et des dizaines de projets et de sujets suivis.
  • TotalEnergies : Un comité hebdomadaire en anglais, avec un ordre du jour type et un relevé d’actions de plusieurs dizaines de lignes, chacune avec son porteur.
  • TotalEnergies : Le jour même de la reprise d’un portefeuille de demandes, une dizaine de dossiers prioritaires relancés par écrit.

Pour aller plus loin

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Les chantiers

Sept chantiers. Pour chacun : quand on y vient, ce que je fais, ce que vous y gagnez, les objectifs à viser et la preuve réelle.

Mêmes règles que pour les gains : des cibles, et des repères sourcés.

Chantier 1 sur 7

Transformation et conduite du changement

Mettre en place un processus ou un outil, et faire en sorte que les équipes s’en servent.

Lire la fiche : Transformation et conduite du changement
Quand on y vient
  • Un nouvel outil est livré, mais les équipes gardent leurs anciens fichiers.
  • Chaque service a sa façon de faire, et personne ne peut comparer.
  • Une réorganisation est décidée, sans plan pour ceux qui vont la vivre.
Ce que je fais
  • J’écris les processus cibles avec ceux qui les appliqueront.
  • Je pose un référentiel unique : méthodes, modèles, documentation.
  • Je planifie l’adoption comme un projet : qui est formé, quand, sur quoi, et qui répond aux questions ensuite.
  • Je tiens un rendez-vous régulier pour lever les blocages et partager ce qui marche.
Ce que vous y gagnez
  • Un processus que les équipes appliquent.Mesure : la part des équipes qui l’utilisent, relevée à date fixe.
  • Une même façon de travailler d’une équipe à l’autre.Mesure : les modèles et les indicateurs communs à toutes les équipes.
  • Moins de retours en arrière après le démarrage.Mesure : les demandes de support et les corrections qui suivent.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Le processus cible écrit sur 1 page, avec ceux qui l’appliqueront.
  • Objectif à 90 jours : 8 équipes sur 10 formées, et qui utilisent le nouvel outil ou le nouveau processus.
  • Objectif à 6 mois : 2 fois moins de demandes de support qu’au premier mois.
Exemple

Pour former 120 personnes par groupes de 10, il faut 12 sessions. À 2 sessions par semaine, la formation tient en 6 semaines (120 ÷ 10 ÷ 2).

Repères
La preuve réelle
  • The Walt Disney Company : La transformation de la supply chain, avec un référentiel unique de méthodes et de documentation adopté par toutes les équipes.
  • GRDF : Des processus standardisés entre pôles, et un rendez-vous régulier d’amélioration continue.
  • TotalEnergies : L’appui aux chefs de projet d’un département, et leur parcours d’arrivée.
  • TotalEnergies : La mise en service d’un outil RH en SaaS pour plusieurs milliers d’utilisateurs cibles, fin 2025, conduite en binôme avec l’analyste métier.

Pour aller plus loin

Chantier 2 sur 7

Développement et croissance

Grandir sans perdre le contrôle : des priorités, un budget, des outils qui suivent.

Lire la fiche : Développement et croissance
Quand on y vient
  • L’entreprise grandit plus vite que son organisation.
  • Les chantiers s’empilent sans responsable ni date.
  • La banque ou un investisseur attend un plan chiffré.
Ce que je fais
  • Je pose les priorités sur douze mois : les chantiers retenus, un responsable et une date pour chacun.
  • Je chiffre le plan en trois scénarios : prudent, central, ambitieux. Le modèle se construit avec votre expert-comptable.
  • Je prépare le plan et les chiffres que votre banque ou vos investisseurs attendent ; vous présentez vous-même le dossier.
  • Je pose le tableau de bord du dirigeant : activité, marge, trésorerie et avancement des chantiers, sur une page.
Ce que vous y gagnez
  • Des priorités que toute l’entreprise connaît.Mesure : les chantiers qui ont un responsable et une date.
  • Un plan chiffré, prêt pour la banque.Mesure : le dossier remis complet, à la date du rendez-vous.
  • Une croissance suivie chaque mois.Mesure : l’écart entre le plan et le réalisé, lu en comité.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : 3 à 5 priorités pour l’année, chacune avec un responsable et une date.
  • Objectif à 90 jours : Un plan chiffré en 3 scénarios, construit avec votre expert-comptable et prêt pour votre banque.
  • Objectif à 12 mois : 12 revues mensuelles du plan tenues sur 12.
Exemple

Une PME de 4 000 000 € de chiffre d’affaires qui vise 5 % de croissance doit trouver 200 000 € de ventes nouvelles dans l’année (4 000 000 € × 5 %).

Repères
La preuve réelle
  • Monoprix : Des ouvertures de sites Amazon et de nouveaux canaux de vente, comme chef de projet.
  • Chef d’entreprise : Six ans à diriger un club de sport premium rentable, à Paris.
  • Mes sociétés : Des plans à 1, 3 et 5 ans, que je construis et tiens pour mes propres sociétés.
  • Monoprix : Quatre chantiers en plus de trois ans : le réseau, les ouvertures de sites Amazon, la livraison rapide et l’affichage automatisé des prix.

Pour être précis : J’ai accompagné des entreprises dans leur développement ; les plans à 1, 3 et 5 ans, je ne les ai construits jusqu’ici que pour mes propres sociétés.

Pour aller plus loin

Chantier 3 sur 7

Acquisition

Nouveaux clients, nouveaux canaux, nouveaux marchés

Ouvrir un canal de vente, un site ou un marché comme on conduit un projet : chiffré, daté, suivi.

Lire la fiche : Acquisition
Quand on y vient
  • Vous voulez vendre par un nouveau canal, et vos systèmes n’y sont pas prêts.
  • Vous ouvrez un site ou un marché, avec une date déjà annoncée.
  • Vous ne savez pas ce que coûte un nouveau client, ni quand il devient rentable.
Ce que je fais
  • Je chiffre le canal ou le marché avant de l’ouvrir : coûts, délais, point mort.
  • Je conduis l’ouverture comme un projet : systèmes, logistique, planning, passage à l’exploitation.
  • Je pose le suivi du canal : ce qu’il coûte, ce qu’il rapporte, lu chaque mois.
Ce que vous y gagnez
  • Un canal ouvert à la date annoncée.Mesure : la date d’ouverture, tenue ou non.
  • Un coût d’acquisition connu.Mesure : les dépenses du canal rapportées aux clients gagnés.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : 1 page par canal ou par marché avant de l’ouvrir : coûts, délais, point mort.
  • Objectif à 90 jours : Le coût d’acquisition d’un client connu, et relu 1 fois par mois.
  • Objectif à 12 mois : Un canal qui couvre ses coûts directs, ou la décision écrite de l’arrêter.
Exemple

Un canal qui coûte 3 000 € par mois et amène 20 nouveaux clients a un coût d’acquisition de 150 € par client (3 000 € ÷ 20). C’est ce chiffre qu’on compare à la marge d’un client.

Repère
La preuve réelle
  • Monoprix : De nouveaux canaux de vente : la livraison rapide avec Uber Eats et Deliveroo, raccordée aux magasins.
  • Monoprix : Des ouvertures de sites Amazon, comme chef de projet : audit des besoins, planification, suivi, passation à l’exploitation.

Pour être précis : J’ai conduit le volet projet de ces ouvertures : systèmes, planning, budget, passage à l’exploitation. La prospection et la vente restent à vos équipes commerciales.

Reprise d’entreprise : la méthode
  • Avant l’offre : lire les chiffres, les contrats et l’organisation de la cible, et écrire ce qui reste à vérifier.
  • Après la signature : un plan d’intégration, avec un responsable et une date pour chaque action.
  • Du début à la fin : la valorisation, les garanties et les actes se traitent avec votre avocat et votre expert-comptable.

C’est une méthode : je n’ai pas encore conduit de reprise pour un client.

Pour aller plus loin

Chantier 4 sur 7

Structuration

Gouvernance, instances, portefeuille, budget, reporting

Donner à l’entreprise ses instances, son portefeuille de projets, son budget et son reporting.

Lire la fiche : Structuration
Quand on y vient
  • Les décisions se prennent dans les couloirs, puis se perdent.
  • Personne ne peut dire combien de projets sont ouverts, ni lesquels passent en premier.
  • Le comité de direction reçoit des chiffres différents selon la source.
Ce que je fais
  • Je dessine les instances : lesquelles, à quel rythme, pour décider quoi.
  • Je monte le portefeuille : feuilles de route, plan de charge, priorités.
  • Je relie chaque projet à son budget, avec le contrôle de gestion.
  • J’installe un reporting d’une page, lu à date fixe.
Ce que vous y gagnez
  • Des décisions écrites et suivies.Mesure : les décisions prises en comité et exécutées à la date prévue.
  • Un portefeuille que la direction peut lire.Mesure : les projets qui ont un responsable, un budget et une date.
  • Un seul jeu de chiffres.Mesure : les tableaux de bord encore tenus en parallèle.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Tous les projets ouverts sur 1 liste, chacun avec un responsable, un budget et une date.
  • Objectif à 90 jours : 1 seul jeu de chiffres pour le comité de direction, sur 1 page, lu à date fixe.
  • Objectif à 12 mois : Un plan de charge tenu mois par mois, et un budget projeté sur les 12 mois suivants.
Exemple

Pour 20 projets suivis, une fiche d’une page mise à jour en 15 minutes par projet demande 5 heures par mois (20 × 15 ÷ 60).

Repères
La preuve réelle
  • TotalEnergies : La gouvernance d’un département et de ses pôles : comités, décisions suivies, portefeuille de projets.
  • GRDF : Le portefeuille de projets et les enveloppes budgétaires d’un domaine informatique, sur plusieurs pôles.
  • Monoprix : Des modèles de projet, des supports de comité et un reporting budgétaire chaque semaine pour le comité de direction.
  • TotalEnergies : Les supports de trois types de revues stratégiques consolidés : revues informatiques, revues d’activité et revues des branches.
  • The Walt Disney Company : 21 équipes et cinq partenaires coordonnés sur un même programme.
  • GRDF : Plus de deux ans à tenir le portefeuille de projets et les enveloppes budgétaires d’un domaine informatique.
  • TotalEnergies : Un portefeuille de plusieurs dizaines de projets actifs, suivi aux côtés d’une équipe de plus d’une dizaine de chefs de projet.
  • TotalEnergies : Le plan de charge de l’année, construit avec les chefs de projet : plus d’un millier de jours, soit plusieurs équivalents temps plein, par mois et par domaine.
  • TotalEnergies : La prise en charge d’un portefeuille de plusieurs centaines de demandes de changement et de service.

Pour aller plus loin

Chantier 5 sur 7

Restructuration et sortie de crise

Stabiliser d’abord, réorganiser ensuite, sur des chiffres fiables et des décisions tracées.

Lire la fiche : Restructuration et sortie de crise
Quand on y vient
  • Vous découvrez la trésorerie en fin de mois au lieu de la prévoir.
  • Le plan présenté à la banque ne tient plus.
  • Une activité, un site ou un contrat coûte plus qu’il ne rapporte.
Ce que je fais
  • Je monte la cellule de crise : un point de décision chaque jour, des décisions écrites.
  • J’installe le plan de trésorerie à 13 semaines, revu chaque semaine.
  • Je chiffre chaque levier du plan de retournement : créances, stocks, fournisseurs, coûts, activité, financement.
  • Je prépare les dossiers avec votre avocat et votre expert-comptable.
Ce que vous y gagnez
  • Une trésorerie que vous voyez venir.Mesure : l’écart entre le prévu et le réalisé, semaine après semaine.
  • Des décisions tracées, que vous pouvez montrer à votre banque.Mesure : le registre des décisions, à jour.
  • Des leviers chiffrés, classés par effet et par délai.Mesure : l’effet constaté de chaque levier sur la trésorerie.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Un plan de trésorerie à 13 semaines tenu chaque vendredi dès la troisième semaine.
  • Objectif à 30 jours : Une cellule de crise réunie 15 minutes chaque jour, avec son journal des décisions.
  • Objectif à 90 jours : Les 6 leviers du plan chiffrés et datés, et les dossiers préparés avec votre avocat et votre expert-comptable.
Exemple

Avec 180 000 € de trésorerie et 15 000 € de sorties nettes par semaine, il reste 12 semaines avant le point bas (180 000 € ÷ 15 000 €). Le plan à 13 semaines le montre dès la première semaine.

Repères
La preuve réelle
  • The Walt Disney Company : Des plans de remédiation après des incidents majeurs, sur un ERP et un WMS en exploitation.
  • TotalEnergies : La communication de crise et le support après des mises en production critiques, avec un comité de pilotage quotidien.
  • Chef d’entreprise : Le club de sport premium que je dirigeais : fermé en 2020 sur décision de l’État, il a tenu.

Pour être précis : Je ne me présente pas comme un spécialiste du retournement d’entreprise. Les mandats confiés par le tribunal restent du ressort des mandataires de justice.

Pour aller plus loin

Chantier 6 sur 7

Analyse et audit

Organisation, projets, contrats, coûts, systèmes d’information

Savoir où vous en êtes avant de décider.

Lire la fiche : Analyse et audit
Quand on y vient
  • Vous devez trancher, et les avis divergent en interne.
  • Un projet dérape, et personne ne sait dire depuis quand.
  • Vous reprenez une direction, un portefeuille ou un contrat, et vous voulez un état des lieux.
Ce que je fais
  • Je mène les entretiens avec la direction et les responsables clés.
  • Je lis les chiffres, les engagements, les contrats et les comptes rendus.
  • Je cartographie les instances, les risques et les échéances.
  • Je rends une lecture écrite, avec les trois décisions à prendre en premier.
Ce que vous y gagnez
  • Un état des lieux que toute la direction partage.Mesure : la lecture validée, ou corrigée, par ceux qui décident.
  • Des décisions classées par ordre d’urgence.Mesure : les décisions prises parmi celles qui étaient recommandées.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Une lecture écrite de la situation, avec les 3 décisions à prendre en premier.
  • Objectif à 90 jours : 2 des 3 décisions recommandées prises et lancées.
Exemple

14 entretiens d’une heure font 2 jours d’écoute (14 ÷ 7 heures par jour). Avec 3 jours de lecture des chiffres, des contrats et des comptes rendus, la restitution arrive après 5 jours de travail.

Repère
La preuve réelle
  • Monoprix : Un audit des besoins avant chaque ouverture de site.
  • GRDF : L’analyse des coûts d’un domaine informatique, puis la négociation avec les fournisseurs.
  • Sur chaque mission : Les contrats fournisseurs, de la sélection des prestataires à la sortie de contrat.
  • TotalEnergies : Un contrôle ligne à ligne des remontées budgétaires, avec des lignes à rattacher ou à compléter signalées ; la principale validée en quelques jours.
  • TotalEnergies : Un contrôle de la qualité des données de l’outil de suivi, avec plus d’une centaine de demandes à réaffecter signalées, et deux indicateurs d’alerte créés pour repérer les demandes qui n’avancent plus.
  • TotalEnergies : Un registre d’une dizaine de risques qualifiés (probabilité, impact, criticité, porteur), avec un plan de repli pour chaque dépendance critique.

Pour être précis : Je regarde l’organisation, les projets, les contrats et les coûts de votre informatique. L’audit technique (code, architecture, sécurité) reste le métier de spécialistes.

Pour aller plus loin

Chantier 7 sur 7

Systèmes d’information

ERP et WMS, réseau, infrastructure, mises en production, contrats build et run

Conduire un projet informatique de la conception à l’exploitation, contrats compris.

Lire la fiche : Systèmes d’information
Quand on y vient
  • Vous changez d’ERP, de logiciel d’entrepôt ou de réseau, avec plusieurs prestataires.
  • Une mise en production approche, et personne n’a écrit les critères de décision.
  • Le projet est livré, mais l’exploitation ne suit pas.
Ce que je fais
  • Je cadre le besoin avant de comparer les offres.
  • Je négocie les contrats de build et de run : SLA, plan d’assurance qualité (PAQ), plan d’assurance sécurité (PAS).
  • Je tiens le planning, le budget et les prestataires jusqu’à la mise en production.
  • Je prépare l’exploitation : support, correctifs priorisés, arbitrages entre maintenance et évolutions.
Ce que vous y gagnez
  • Une mise en production décidée sur des critères écrits.Mesure : les critères remplis avant la bascule.
  • Des prestataires tenus par leur contrat.Mesure : les niveaux de service respectés, et les pénalités appliquées quand ils ne le sont pas.
  • Un système stable après le démarrage.Mesure : les incidents majeurs ouverts et clos.
Objectifs
  • Objectif à 30 jours : Le besoin cadré sur 1 page avant de comparer 3 offres.
  • Objectif à 90 jours : Un projet découpé en lots de 3 mois au plus, chacun avec sa date et son budget.
  • Objectif à 6 mois : Une mise en production décidée sur des critères écrits, et un support renforcé pendant les 4 premières semaines.
Exemple

Un projet d’ERP prévu sur 12 mois et découpé en lots de 3 mois donne 4 dates de contrôle au lieu d’une seule à la fin (12 ÷ 3).

Repères
La preuve réelle
  • The Walt Disney Company : Un ERP et un WMS, de la conception à l’exploitation, avec une vingtaine d’équipes et cinq partenaires.
  • Monoprix : Un programme réseau de plusieurs centaines de sites, et des ouvertures de sites Amazon.
  • TotalEnergies : Des mises en production critiques, sur un périmètre d’infrastructure.
  • GRDF : Le portefeuille de projets d’un domaine informatique, sur plusieurs pôles.
  • Monoprix : Un programme réseau SD-WAN de 700 sites, dont j’ai accompagné les équipes.
  • GRDF : Des projets transverses coordonnés pour trois directions : RH, Trésorerie et Communication.
  • TotalEnergies : Le déploiement d’une plateforme de trésorerie utilisée par plusieurs centaines de filiales et des milliers d’utilisateurs.
  • TotalEnergies : Le cadrage de l’automatisation des interfaces d’une plateforme RH de plus de dix mille utilisateurs, sur plusieurs familles d’interfaces.

Pour être précis : Je ne développe pas et je ne remplace pas votre intégrateur. Je pilote.

Pour aller plus loin

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Les méthodes que j’emploie

28 méthodes publiques, rangées en sept domaines. Pour chacune : d’où elle vient, à quoi elle sert, comment je m’en sers chez un client, et l’objectif qu’elle sert.

En dehors de mes missions pour de grands groupes, j’ai accompagné ponctuellement des dirigeants et des structures hors de l’informatique : conseil, accompagnement, développement, audit, optimisation, gestion de crise, gouvernance. J’emploie chez eux la même boîte à outils. Quand mes documents montrent une méthode dans une mission, la fiche le dit.

Selon le secteur et la cible, mes missions ont donné des gains de 30 % à 140 %, exprimés selon le client en marge, en coûts, en chiffre d’affaires, en productivité, en économies ou en efficacité. Ce sont des résultats passés : ils ne préjugent pas des vôtres. Chaque méthode sert une famille de gains et porte un objectif : une cible à viser, mesurée chez vous.

Ces méthodes sont publiques : chacune est citée avec son origine et sa source.

Domaine 1 sur 7

Conseil et diagnostic

Poser la question, puis lire l’organisation, le marché et la marge.

Lire la fiche : Conseil et diagnostic

  • Principe de la pyramide et découpage MECE

    Origine
    Formulé par Barbara Minto pendant ses années chez McKinsey & Company (1963 à 1973).
    À quoi elle sert
    Mettre ses idées en ordre avant d’écrire ou de présenter : la conclusion au sommet, puis les arguments, puis les faits, sans recouvrement et sans oubli.
    Comment je m’en sers
    J’écris ainsi chaque note au dirigeant ou au comité : une page, la recommandation en première ligne, les raisons en dessous, le détail en annexe.
    Gain servi
    Productivité : Objectif à 30 jours : chaque note de décision sur 1 page, la recommandation en première ligne.

  • Cadre des 7S

    Origine
    Présenté chez McKinsey & Company à la fin des années 1970 ; repris dans le livre de Tom Peters et Robert Waterman, In Search of Excellence.
    À quoi elle sert
    Regarder une organisation sous sept angles liés (stratégie, structure, systèmes, valeurs partagées, savoir-faire, style de direction, personnel) au lieu de ne toucher qu’à l’organigramme.
    Comment je m’en sers
    En diagnostic, je m’en sers comme plan d’entretien avec le dirigeant et ses responsables : une page par angle, ce qui tient, ce qui coince, et les angles qui se contredisent.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 30 jours : un diagnostic en 7 pages, une par angle, avec ce qui tient et ce qui coince.

  • Cinq forces de Porter

    Origine
    Modèle publié par Michael E. Porter, Harvard Business School, en 1979.
    À quoi elle sert
    Lire le rapport de force d’un marché : nouveaux entrants, pouvoir des clients, pouvoir des fournisseurs, produits de substitution, rivalité entre concurrents.
    Comment je m’en sers
    Avant un plan de développement ou une renégociation, je note chaque force de faible à forte et je cherche celle qui pèse sur la marge : souvent un gros client ou un fournisseur unique.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 30 jours : les 5 forces notées de faible à forte, et celle qui pèse sur la marge nommée.
    En libre-service
    La crise sur une page

  • Chaîne de valeur

    Origine
    Conçue par Michael E. Porter, Harvard Business School.
    À quoi elle sert
    Découper l’entreprise en activités, de l’achat au service après-vente, pour voir où se crée la valeur et où part le coût.
    Comment je m’en sers
    En diagnostic de marge, je liste les activités, je pose en face leur coût et ce que le client paie vraiment, puis nous choisissons lesquelles renforcer et lesquelles alléger.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 90 jours : 2 activités à renforcer et 2 à alléger, choisies sur leur coût et sur ce que le client paie.

Domaine 2 sur 7

Accompagnement et conduite du changement

Faire adopter un changement, équipe par équipe, et tenir la date.

Lire la fiche : Accompagnement et conduite du changement

  • Huit étapes de Kotter

    Origine
    Démarche publiée par John P. Kotter, Harvard Business School, en 1995.
    À quoi elle sert
    Conduire un changement dans l’ordre : créer l’urgence, réunir un noyau de porteurs, donner une vision, embarquer, lever les obstacles, obtenir de premiers résultats, tenir le rythme, ancrer.
    Comment je m’en sers
    Je m’en sers comme liste de contrôle d’une transformation : à chaque comité, nous disons à quelle étape nous en sommes, et s’il en manque une.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 90 jours : les 8 étapes passées en revue à chaque comité, sans en sauter une.
    En libre-service
    Le projet sur une page

  • Modèle ADKAR®

    À quoi elle sert
    Suivre le changement personne par personne, en cinq marches : conscience, envie, connaissance, capacité, ancrage.
    Comment je m’en sers
    Avant de déployer un outil ou un processus, je note, équipe par équipe, la marche où elle bloque, et l’effort va là : expliquer, former, faire pratiquer ou suivre.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 90 jours : 8 équipes sur 10 au-delà de la troisième marche avant le déploiement.

  • Modèle d’influence

    Origine
    Idées présentées dans un article du McKinsey Quarterly, puis réunies sous le nom de modèle d’influence dans un article de 2016.
    À quoi elle sert
    Faire changer les comportements par quatre leviers tenus ensemble : comprendre et adhérer, être soutenu par les règles et les objectifs, avoir les compétences, voir ses dirigeants montrer l’exemple.
    Comment je m’en sers
    Pour chaque changement demandé aux équipes, je vérifie les quatre leviers sur une page. Celui qui manque explique en général la résistance.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 30 jours : les 4 leviers vérifiés sur 1 page pour chaque changement demandé aux équipes.

  • Méthode du chemin critique

    Origine
    Publiée en 1959 par James E. Kelley Jr. (Remington Rand) et Morgan R. Walker (DuPont).
    À quoi elle sert
    Repérer la suite de tâches qui fixe la date de fin : tout retard sur ce chemin décale le projet.
    Comment je m’en sers
    Je liste les tâches et leurs dépendances, je trouve le chemin le plus long, puis je suis ces tâches-là chaque semaine et je garde de la marge ailleurs.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 90 jours : 8 jalons du chemin critique sur 10 tenus à la date prévue.
    Dans mes missions
    • TotalEnergies : Le planning des mises en production critiques, avec son chemin critique et ses jalons.
    En libre-service
    Le projet sur une page

Domaine 3 sur 7

Développement

Choisir où investir, et suivre ce que les clients en disent.

Lire la fiche : Développement

  • Trois horizons de croissance

    Origine
    Cadre publié en 1999 par Mehrdad Baghai, Stephen Coley et David White, de McKinsey & Company.
    À quoi elle sert
    Tenir en même temps l’activité qui fait vivre l’entreprise, les relais de croissance qui montent et les paris pour plus tard.
    Comment je m’en sers
    Je classe les projets et le budget en trois colonnes. Si tout est dans la première, la croissance de demain n’est pas financée ; nous y revenons une fois par an avec la feuille de route.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 90 jours : projets et budget rangés en 3 colonnes, avec au moins 1 relais de croissance financé.
    En libre-service
    Le budget qui se pilote

  • Matrice croissance et part de marché

    Origine
    Conçue au Boston Consulting Group par Alan Zakon, puis publiée par Bruce Henderson en 1970.
    À quoi elle sert
    Trier les offres ou les activités selon la croissance de leur marché et leur part de marché, pour décider où investir, quoi entretenir et quoi arrêter.
    Comment je m’en sers
    Je classe chaque offre dans une des quatre cases, avec son chiffre d’affaires et sa marge, puis nous décidons où va le prochain investissement.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 90 jours : chaque offre classée dans l’une des 4 cases, avec son chiffre d’affaires et sa marge.

  • Net Promoter Score (NPS®)

    Origine
    Publié en 2003 par Fred Reichheld, de Bain & Company.
    À quoi elle sert
    Mesurer la fidélité des clients avec une seule question : recommanderiez-vous l’entreprise à un ami ou à un collègue ?
    Comment je m’en sers
    Je fais poser la question à chaque fin de prestation, je suis le score par trimestre, et chaque client mécontent est rappelé vite.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 90 jours : la question posée à chaque fin de prestation, et chaque client mécontent rappelé sous 7 jours.

  • Objectifs et résultats clés (OKR)

    Origine
    Créés par Andy Grove chez Intel, puis diffusés par John Doerr.
    À quoi elle sert
    Fixer peu d’objectifs, chacun mesuré par quelques résultats chiffrés, et les revoir à rythme court.
    Comment je m’en sers
    Par trimestre, je pose avec le dirigeant quelques objectifs pour l’entreprise, des résultats clés mesurables, et un point d’avancement régulier en comité.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 90 jours : 3 objectifs au plus pour le trimestre, relus toutes les 2 semaines en comité.
    En libre-service
    Modèle de reporting PMO

Domaine 4 sur 7

Audit

Trouver ce qui pèse, remonter à la cause, comparer à un référentiel.

Lire la fiche : Audit

  • Loi de Pareto

    Origine
    Observation de Vilfredo Pareto (1895), devenue principe de gestion sous la plume de Joseph Juran au début des années 1950.
    À quoi elle sert
    Trouver le petit nombre de causes, de clients ou de postes qui pèse l’essentiel du résultat.
    Comment je m’en sers
    Dans un audit de coûts ou de retards, je trie par montant décroissant, je cumule, et nous traitons d’abord les quelques lignes qui font la plus grande part du total.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 30 jours : les 10 premières lignes de coût ou de retard triées par montant, et traitées d’abord.

  • Cinq pourquoi

    À quoi elle sert
    Remonter d’un incident à sa cause première en demandant « pourquoi » plusieurs fois de suite, au lieu de corriger le symptôme.
    Comment je m’en sers
    Après un incident ou un écart, je réunis ceux qui l’ont vécu, nous écrivons la chaîne des pourquoi sur une page, et nous corrigeons la dernière cause, pas la première.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 30 jours : 1 page par incident majeur, avec sa cause première et l’action qui la traite.

  • ITIL® 4

    Origine
    Référentiel tenu par PeopleCert, dans sa version ITIL 4.
    À quoi elle sert
    Le référentiel de gestion des services informatiques : incidents, demandes, changements, niveaux de service, amélioration continue.
    Comment je m’en sers
    En audit d’un service informatique ou d’un contrat d’infogérance, je compare l’existant aux pratiques du référentiel et j’en tire un plan d’actions court.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 90 jours : un plan en 10 actions sur les incidents, les changements et les niveaux de service.
    Ma certification
    ITIL® 4 Foundation (PeopleCert, 2025).

  • Guide PMBOK®

    Origine
    Référentiel du Project Management Institute.
    À quoi elle sert
    Le référentiel du Project Management Institute pour lancer, planifier, exécuter, suivre et clore un projet.
    Comment je m’en sers
    En audit de projet, je compare l’existant au référentiel : objectif écrit, planning avec jalons, registre des risques avec parade, parties prenantes, décisions tracées. Les mêmes pièces, en version légère, servent ensuite à tenir le projet.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 30 jours : 5 pièces en place sur chaque projet : objectif écrit, planning, registre des risques, parties prenantes, décisions tracées.
    Ma certification
    PMP® (Project Management Institute, 2025).
    En libre-service
    Le projet sur une page

Domaine 5 sur 7

Optimisation

Retirer ce qui ne sert pas : étapes, défauts, dépenses.

Lire la fiche : Optimisation

  • Amélioration continue (kaizen) et Lean

    Origine
    Nés chez Toyota, au Japon, avec le système de production Toyota.
    À quoi elle sert
    Améliorer par petits pas, avec ceux qui font le travail, et retirer ce qui n’apporte rien au client : attentes, reprises, doubles saisies.
    Comment je m’en sers
    Je suis un processus de bout en bout (une commande, une facture), je mesure les attentes, nous supprimons les étapes inutiles, puis je tiens un rendez-vous d’amélioration à rythme fixe.
    Gain servi
    Productivité : Objectif à 90 jours : 1 processus suivi de bout en bout, et 2 étapes inutiles supprimées.
    Dans mes missions
    • GRDF : Un rendez-vous régulier d’amélioration continue, et des processus standardisés entre pôles.

  • Six Sigma et sa démarche DMAIC

    Origine
    Né chez Motorola en 1986.
    À quoi elle sert
    Réduire les défauts d’un processus en cinq temps : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler.
    Comment je m’en sers
    En version légère : nous choisissons un seul défaut qui coûte (erreurs de facturation, retours, retards), je le mesure quelques semaines, nous traitons la cause principale, puis la mesure reste en place.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 90 jours : 1 défaut choisi, mesuré 4 semaines, et sa cause principale traitée.

  • Budget base zéro

    Origine
    Présenté en 1970 par Peter A. Pyhrr, dans un article de la Harvard Business Review.
    À quoi elle sert
    Rebâtir le budget à partir d’une feuille blanche : chaque dépense se justifie par un besoin, au lieu de reconduire l’année passée.
    Comment je m’en sers
    Une fois par an, sur les frais généraux et les abonnements, je liste chaque ligne avec son utilité et son responsable. Pour chacune : garder, renégocier ou arrêter.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 12 mois : 5 à 10 % d’économies sur les frais généraux et les abonnements passés en revue.
    En libre-service
    Le budget qui se pilote

  • Analyse de la valeur

    Origine
    Née chez General Electric dans les années 1940, avec Lawrence Miles et Harry Erlicher.
    À quoi elle sert
    Pour chaque dépense ou composant, chercher un substitut acceptable qui rend le même service pour moins cher.
    Comment je m’en sers
    Sur les contrats et les licences, j’écris le service attendu de chaque ligne, je cherche une solution équivalente moins chère, puis nous renégocions ou nous remplaçons.
    Gain servi
    Économies de licences et de contrats : Objectif à 90 jours : 10 à 20 % d’économies identifiées sur les licences et les contrats passés en revue.

Domaine 6 sur 7

Gestion de crise

Voir venir, décider chaque jour, apprendre de ce qui s’est passé.

Lire la fiche : Gestion de crise

  • Prévision de trésorerie à 13 semaines

    Origine
    Pratique qui s’est imposée dans la restructuration d’entreprises aux États-Unis, avec la vague de faillites des années 1980 et 1990 ; elle n’a pas d’inventeur connu.
    À quoi elle sert
    Voir semaine par semaine, sur un trimestre, ce qui entre et ce qui sort, pour repérer le point bas avant qu’il n’arrive.
    Comment je m’en sers
    Je remplis le plan avec les encaissements et les décaissements connus, je le mets à jour chaque vendredi, et nous décidons tôt : relances, étalements, financement, avec votre avocat et votre expert-comptable.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 30 jours : le plan à 13 semaines tenu chaque vendredi dès la troisième semaine.

  • Cellule de crise, sur les repères de l’Incident Command System

    Origine
    L’Incident Command System vient des services d’incendie de Californie (programme FIRESCOPE, années 1970) ; la FEMA l’a diffusé aux États-Unis.
    À quoi elle sert
    Donner à une crise une organisation connue d’avance : un seul responsable qui décide, des fonctions fixes (opérations, planification, logistique, finances), une seule voix vers l’extérieur.
    Comment je m’en sers
    Un jour calme, j’écris avec vous qui décide et son remplaçant, qui parle aux salariés, aux clients et à la banque, et les premières actions. Le jour venu, je tiens un point quotidien court à heure fixe et le journal des décisions.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 30 jours : un point de 15 minutes chaque jour à heure fixe, et 1 journal des décisions.
    En libre-service
    La crise sur une page

  • Analyse de scénarios et tests de résistance

    Origine
    Les scénarios viennent de Royal Dutch/Shell, où Pierre Wack les a conçus avec Edward Newland (article de 1985). Les tests de résistance sont encadrés par le Comité de Bâle (principes de 2018). Dans la gestion d’actifs, BlackRock range l’analyse de scénarios et les tests de résistance parmi les fonctions de son outil Aladdin Risk.
    À quoi elle sert
    Préparer deux ou trois futurs plausibles, puis vérifier que la trésorerie et le résultat tiennent dans le plus dur.
    Comment je m’en sers
    Je bâtis un scénario prudent, un central et un ambitieux. Dans le prudent, je cherche le point bas de trésorerie et la somme à trouver, et nous décidons avant ce que nous ferions.
    Gain servi
    Gains financiers : Objectif à 90 jours : 3 scénarios chiffrés, avec le point bas de trésorerie du plus dur et la somme à trouver.
    En libre-service
    Le budget qui se pilote

  • Retour d’expérience (revue après action)

    Origine
    Sa forme la plus connue est la revue après action de l’armée de terre des États-Unis.
    À quoi elle sert
    À chaud, après un événement : ce qui était prévu, ce qui s’est passé, pourquoi, et ce qu’on change la prochaine fois.
    Comment je m’en sers
    Je tiens une heure de retour d’expérience dans la semaine qui suit une crise ou une mise en production, avec ceux qui l’ont vécue. Il en sort quelques actions, chacune avec un nom et une date.
    Gain servi
    Capitalisation sur les projets : Objectif à 30 jours : 1 heure de retour d’expérience dans la semaine qui suit, et 3 actions au plus, chacune avec un nom et une date.
    Dans mes missions
    • TotalEnergies : Un retour d’expérience après le démarrage, avec l’équipe de support et le suivi des incidents.
    • The Walt Disney Company : Des retours d’expérience consolidés pour l’amélioration continue.
    En libre-service
    Le projet sur une page

Domaine 7 sur 7

Gouvernance

Dire qui décide, à quelle étape, sur quels chiffres.

Lire la fiche : Gouvernance

  • RAPID®

    Origine
    Outil créé par Bain & Company.
    À quoi elle sert
    Clarifier qui fait quoi dans une décision : qui recommande, qui doit donner son accord, qui apporte un avis, qui décide, qui exécute.
    Comment je m’en sers
    Pour les décisions qui reviennent et qui traînent (prix, embauches, investissements), j’écris les cinq rôles et un seul décideur, et je le rappelle en tête du registre des décisions.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 90 jours : les 5 à 10 décisions qui reviennent, chacune avec ses 5 rôles et 1 seul décideur.
    En libre-service
    Le projet sur une page

  • Revues à étapes, avec décision de go ou no-go

    Origine
    Modèle publié par Robert G. Cooper en 1988, d’abord pour le lancement de nouveaux produits.
    À quoi elle sert
    Couper un projet en étapes, avec à chaque porte une décision écrite : continuer, arrêter, mettre en attente ou reprendre.
    Comment je m’en sers
    Je fixe à l’avance les critères de chaque porte. Avant une bascule, nous répondons par écrit aux questions de go ou no-go, et la décision est signée.
    Gain servi
    Gains opérationnels : Objectif à 30 jours : les critères de chaque porte écrits à l’avance, et la décision signée 48 heures avant la bascule.
    Dans mes missions
    • TotalEnergies : Des critères écrits à l’avance, une checklist et un plan de retour arrière avant chaque mise en production critique.
    En libre-service
    Checklist de go live

  • Tableau de bord prospectif

    Origine
    Publié par Robert S. Kaplan et David P. Norton en 1992.
    À quoi elle sert
    Piloter avec quelques indicateurs sur quatre axes (finances, clients, processus internes, innovation et apprentissage), pour ne pas regarder que le résultat du mois.
    Comment je m’en sers
    Je choisis avec le dirigeant quelques indicateurs par axe, le tout tient sur une page, et nous la lisons chaque mois en comité de direction, avec une décision par écart.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 90 jours : 1 page, 4 axes et 3 indicateurs par axe au plus, lue chaque mois en comité de direction.
    En libre-service
    Modèle de reporting PMO

  • PRINCE2 Agile®

    Origine
    Lancé par AXELOS en 2015, comme une extension agile de sa méthode de gouvernance de projet ; tenu aujourd’hui par PeopleCert.
    À quoi elle sert
    Une méthode de gouvernance de projet : une justification tenue à jour, des rôles définis, un pilotage par étapes et par exception.
    Comment je m’en sers
    Dans une PME, je pose un comité de projet resserré, des étapes courtes et des seuils de tolérance sur le budget et le délai. Le dirigeant n’est alerté que si un seuil est franchi.
    Gain servi
    Gouvernance et structuration : Objectif à 30 jours : un comité de projet de 3 personnes, et des seuils de tolérance écrits sur le budget et le délai.
    Ma certification
    PRINCE2 Agile® (PeopleCert, 2022).
    En libre-service
    Le projet sur une page

Trois situations types, hors des grands groupes

Des situations types, construites à partir des secteurs où j’interviens : le secteur et la taille, ce que je fais, ce que l’on vise. Ce ne sont ni des clients précis ni des résultats obtenus : une cible se vise, elle ne se promet pas.

  1. Situation 1 :
    Secteur et taille
    Une PME du BTP de quelques dizaines de salariés, avec plusieurs chantiers en parallèle.
    Ce que je fais
    Je mets en place une prévision de trésorerie à 13 semaines, un point chantier chaque semaine et un relevé de décisions ; je repère les situations de travaux facturées en retard.
    Ce que l’on vise
    À 90 jours : 3 à 5 jours de retard de paiement client en moins, et une trésorerie prévue chaque vendredi.
  2. Situation 2 :
    Secteur et taille
    Une entreprise d’e-commerce d’une vingtaine de personnes, en forte croissance.
    Ce que je fais
    Je dresse l’inventaire des abonnements logiciels et des contrats, je compare l’usage réel aux droits achetés, et je prépare les renégociations avant leurs échéances.
    Ce que l’on vise
    À 90 jours : 10 à 20 % d’économies identifiées sur les licences passées en revue.
  3. Situation 3 :
    Secteur et taille
    Un groupe multibranche de taille moyenne, après un changement de direction.
    Ce que je fais
    Je structure la gouvernance : un comité de direction à date fixe, un relevé de décisions envoyé sous 24 heures, et un seul décideur écrit pour chaque décision qui revient.
    Ce que l’on vise
    À 90 jours : 8 décisions sur 10 exécutées à la date prévue.

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Ce que je ne fais pas

La comptabilité
reste du ressort de votre expert-comptable.
Les actes juridiques
restent du ressort de votre avocat.
Les mandats confiés par le tribunal
restent du ressort des mandataires de justice.
La cybersécurité
reste le métier de vos spécialistes. Je mets en place le plan d’assurance sécurité dans vos contrats, rien de plus.
La vente de logiciels
n’est pas mon métier : je ne touche aucune commission, remise ni avantage d’un éditeur, d’un fournisseur ou d’un établissement financier.

Je travaille avec vos conseils.

Je prépare les chiffres et je tiens le plan d’action qu’ils attendent, avec votre avocat et votre expert-comptable.

Et vous, où en êtes-vous ?

Dites-moi quel chantier vous occupe et ce que vous voulez y gagner. On regarde ensemble par où commencer.

Me contacter

Premier échange offert, par téléphone, et confidentiel, sous 48 h.

Ou appelez-moi au 06 74 86 88 70, ou écrivez-moi sur WhatsApp, ou à contact@thgconseil.fr.