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Tudor Hilcu par THG Conseil
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Traverser une crise. Une situation stabilisée vite, des décisions tracées

« La trésorerie se tend. »

Vous découvrez la trésorerie en fin de mois au lieu de la prévoir. Les échéances sociales, fiscales et bancaires reviennent chaque semaine sur la table. Le plan présenté à la banque ne tient plus, et vous portez seul une situation que vous ne pouvez pas encore partager.

Vous avez besoin d’en parler maintenant ? Appelez-moi au 06 74 86 88 70, ou écrivez-moi sur WhatsApp. Ce que vous me dites reste confidentiel : je ne le répète à personne sans votre accord, sauf obligation légale. Je signe un accord de confidentialité si vous le souhaitez.

Appeler maintenantTous les moyens de me joindre

Ce que je fais

  1. 01

    un point de décision chaque jour

    Je monte la cellule de crise. Un petit groupe de décision, un point court à heure fixe, des décisions écrites, un responsable et une date pour chaque action.

  2. 02

    13 semaines

    J’installe le plan de trésorerie à 13 semaines. Encaissements et décaissements semaine par semaine, revus chaque semaine avec l’écart entre prévu et réalisé. Treize semaines, c’est un trimestre : assez court pour rester fiable, assez long pour voir venir la TVA, les échéances d’emprunt et les gros règlements fournisseurs.

  3. 03

    Je construis le plan de retournement. Créances, stocks, fournisseurs, coûts, activité, financement : chaque levier est chiffré, avec son effet sur la trésorerie et son délai. Vous tranchez, je fais tenir.

  4. 04

    Je prépare les dossiers avec vos conseils. Demande d’étalement des dettes fiscales et sociales auprès de la CCSF, procédure amiable : les dossiers sont préparés avec votre avocat et votre expert-comptable, sur des chiffres fiables et à jour.

  5. 05

    Je prépare la communication. Équipes, banque, actionnaires, clients et fournisseurs clés : qui dit quoi, quand, avec quels chiffres.

Ce que vous obtenez

  • Une cellule de crise et son registre des décisions
  • Le plan de trésorerie à 13 semaines, revu chaque semaine
  • Le plan de retournement, levier par levier
  • Les dossiers CCSF ou de procédure amiable, préparés avec votre avocat et votre expert-comptable
  • Le plan de communication

Objectifs

  • Objectif à 30 jours : Un plan de trésorerie à 13 semaines tenu chaque vendredi dès la troisième semaine.
  • Objectif à 30 jours : Une cellule de crise réunie 15 minutes chaque jour, avec son journal des décisions.
  • Ce que j’ai tenu : En 2020, mon club a dû fermer du jour au lendemain sur décision de l’État, et il a tenu.Chef d’entreprise

Une cible se vise, elle ne se promet pas : elle se mesure chez vous, à partir de votre point de départ.

Format

Intervention de crise, avec un point de décision chaque jour

Présence à temps plein ou partiel pendant la phase aiguë, puis une revue chaque semaine jusqu’au retour à une situation stable. Avant chaque étape, vous recevez par écrit (un e-mail suffit) son périmètre, sa durée et son coût : en période de tension, vous savez ce que vous engagez. En cas d’urgence, tout se fait sous 2 heures : un échange au téléphone, puis un contrat d’intervention envoyé par e-mail, prêt à signer ; j’interviens dès sa signature.

Mes preuves

Ce que j’apporte dans une crise vient de terrains réels :

  • The Walt Disney Company : Des plans de remédiation après des incidents majeurs, sur un ERP et un WMS en exploitation.
  • TotalEnergies : La communication de crise et le support après des mises en production critiques, avec un comité de pilotage quotidien.
  • Chef d’entreprise : Le club de sport premium que je dirigeais : fermé en 2020 sur décision de l’État, le club a tenu.
Lire le dossier de mission : Des instances qui décident, et des mises en production sans droit à l’erreur TotalEnergies · depuis 2025
  • Gouvernance
  • Portefeuille
  • Revues stratégiques
  • Mise en production
  • Contrats et SLA

Des instances qui décident, et des mises en production sans droit à l’erreur

Mission réalisée pour :
TotalEnergies
Période :
depuis mars 2025
Rôles tenus :
PMO / PM et directeur de programme, infrastructure

L’enjeu de direction

Rendre lisible pour la direction le portefeuille d’un département et de ses pôles, faire de ses comités des lieux de décision, et réussir des mises en production critiques.

Ce que j’ai tenu

  • L’organisation et l’animation des comités du département et de ses pôles, le relevé des décisions et le suivi de leur exécution.
  • La consolidation des supports des revues stratégiques (revues informatiques, revues d’activité, revues des branches).
  • Le portefeuille : feuilles de route, plan de charge, indicateurs, qualité des données dans les outils de gestion de portefeuille.
  • La mise en production de projets critiques : comité de pilotage quotidien, chemin critique, plans de mitigation et de retour arrière, validation des tests critiques, checklist, communication de crise, équipe de support après le démarrage.
  • L’appui aux chefs de projet du département, et leurs parcours d’arrivée et de départ.
  • Les contrats fournisseurs : sélection des prestataires, négociation des parties build et run, mise en place des SLA, du plan d’assurance qualité (PAQ) et du plan d’assurance sécurité (PAS), pour pouvoir demander des pénalités ou des remboursements, ou sortir d’un contrat.

Résultat

Un succès : des mises en production critiques réussies, des comités qui tranchent et des décisions suivies jusqu’à leur exécution, avec un processus de mise en production outillé (critères écrits à l’avance, checklist, plan de retour arrière).

Ce qu’une direction peut en retenir

Une mise en production critique se décide avant le jour J. Des critères écrits à l’avance, un plan de retour arrière prêt, un comité quotidien installé.

Accompagnement lié : Piloter vos projets

Voir les quatre références

Pour commencer dès cette semaine

Pour être précis

Je ne me présente pas comme un spécialiste du retournement d’entreprise. J’apporte la discipline du pilotage sous tension, apprise dans de grands groupes, et l’expérience d’un dirigeant qui a traversé la crise sanitaire.

Ce que je ne fais pas

  • Je ne suis ni avocat, ni expert-comptable, ni administrateur judiciaire, ni mandataire judiciaire. Les mandats confiés par le tribunal restent du ressort des mandataires de justice ; je travaille à vos côtés, avec votre avocat et votre expert-comptable.
  • Je n’apporte pas de financement.
  • Je ne promets pas de sauver une entreprise. Je m’engage sur un pilotage sérieux, des chiffres fiables et un plan tenu.

Un appel, puis un plan

Un premier échange au téléphone, puis la cellule de crise, à temps plein ou partiel. Vous décidez à chaque étape, et ce que vous me dites reste confidentiel, sauf obligation légale.

Me contacterAppeler maintenant

Premier échange offert, par téléphone, et confidentiel, sous 48 h.

Ou appelez-moi au 06 74 86 88 70, ou écrivez-moi sur WhatsApp, ou à contact@thgconseil.fr.

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