Revlon et SAP : la bascule de 2018, et ce qu’elle a coûté
Lidl avait arrêté son projet SAP en cours de route. Revlon, lui, a basculé. En 2018, selon ses propres estimations, la mise en service de son nouveau logiciel lui a coûté environ 64 millions de dollars de ventes et 53,6 millions de charges supplémentaires. L’essentiel ne s’est pas joué le jour du démarrage, mais dans les mois qui ont suivi.
Auteur
Tudor HilcuFondateur & CEO, THG Conseil
Publié le
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7 min
Thèmes
Projets, ERP, Mise en production
Sommaire8
Début février 2018, Revlon met en service aux États-Unis un nouveau logiciel de gestion intégré, un ERP de l’éditeur SAP. D’après son directeur des opérations, le logiciel démarre sur une grande partie de l’activité nord-américaine : planification, achats, fabrication, distribution et finance. Très vite, l’usine d’Oxford, en Caroline du Nord, ne parvient plus à fabriquer certaines quantités de produits finis ni à livrer plusieurs grands distributeurs américains.
Les chiffres qui suivent viennent des rapports de Revlon à la SEC, l’autorité boursière américaine. Pour le premier trimestre 2018, Revlon estime avoir perdu environ 20 millions de dollars de ventes et supporté environ 10 millions de coûts supplémentaires. Sur l’année, l’estimation atteint environ 64 millions de dollars de ventes non livrées et 53,6 millions de charges supplémentaires, surtout pour rétablir le niveau de service aux clients.
C’est le cas concret n°02 de ma série sur LinkedIn, publié au lendemain du cas Lidl. Lidl avait arrêté son projet en cours de route. Revlon, lui, a basculé, et c’est la bascule qui a coûté.
Ce qui s’est passé, d’après les documents de Revlon
Au premier trimestre, les coûts supplémentaires ont deux origines : les frais fixes de l’usine, mal absorbés parce qu’elle produit moins que d’habitude, et des coûts de main-d’œuvre exceptionnels, engagés pour rétablir le service aux clients. Revlon indique que l’usine a retrouvé sa capacité normale de production dès avril 2018.
L’affaire n’est pas finie pour autant. Sur les quelque 64 millions de ventes perdues dans l’année, environ 20 l’ont été au premier trimestre : le reste s’est donc joué après, quand l’usine tournait de nouveau normalement. Les stocks avaient fondu et il fallait les reconstituer. Fin 2018, Revlon écrit encore qu’il continue de réapprovisionner ses distributeurs, en particulier à l’international. Son rapport annuel cite aussi, parmi les dépenses imprévues, des frais de transport accéléré.
Le contrôle interne, puis les actionnaires
Le 18 mars 2019, Revlon annonce qu’il ne pourra pas publier ses comptes annuels à temps : il a identifié une faiblesse importante de son contrôle interne sur l’information financière, liée à la mise en place de SAP aux États-Unis. L’action recule nettement.
Dans son rapport annuel, déposé le 28 mars 2019, Revlon en décrit les causes. Il n’a pas évalué efficacement, et en continu, les risques que le nouveau logiciel faisait peser sur ses contrôles. Il n’avait pas assez de personnes formées, dans les opérations concernées, pour tenir ces contrôles. Résultat : les contrôles qui devaient garantir l’enregistrement des stocks, des créances clients, des ventes et du coût des produits vendus n’ont été ni conçus ni appliqués de façon fiable. Ces défaillances n’ont pas entraîné d’erreur significative dans les comptes 2018, mais l’auditeur du groupe a rendu un avis défavorable sur ce contrôle interne.
En mai 2019, des actionnaires engagent une action de groupe devant le tribunal fédéral de Brooklyn. Ils reprochent aux dirigeants d’avoir minimisé les risques avant le démarrage, puis l’ampleur des dégâts. Ils citent notamment un dirigeant qui, lors de la conférence avec les analystes du 10 mai 2018, expliquait que Revlon comptait, au départ, sur une exécution « sans faute » à Oxford. En septembre 2020, le tribunal rejette la plainte, faute pour les plaignants d’avoir suffisamment étayé leurs accusations. Ils ne la reformulent pas, et l’affaire est close en octobre 2020.
Ce que ce cas dit d’une bascule
Les premiers touchés ne sont pas les informaticiens : ce sont les distributeurs qui ne reçoivent pas leurs commandes. Une bascule de logiciel de gestion se voit d’abord dans les livraisons.
Le retour de l’usine à la normale ne clôt pas l’incident. Il faut encore reconstituer les stocks, rattraper les commandes en retard et regagner la confiance des clients. Chez Revlon, l’usine tournait de nouveau normalement en avril, et le réapprovisionnement des distributeurs se poursuivait encore en décembre.
Le nouveau logiciel change aussi la façon dont l’entreprise enregistre ses stocks, ses ventes et ses créances. Sans assez de personnes formées, ce sont les chiffres eux-mêmes qui deviennent moins sûrs.
Rien de cela n’est réservé aux grands groupes. Une PME qui change de logiciel de gestion, de caisse ou de gestion d’entrepôt court les mêmes risques, souvent avec moins de marge pour absorber le choc.
Six points à vérifier avant votre bascule
Écrivez les critères de démarrage avant de fixer la date. Essais réussis, données reprises et contrôlées, équipes formées. Si un critère manque, c’est la date qui bouge, pas le critère.
Faites un essai complet sur vos vraies données, de la commande à la facture. Une commande réelle, préparée, expédiée, facturée, encaissée, puis retrouvée en comptabilité.
Constituez un stock d’avance pour vos plus gros clients. Quelques jours ou quelques semaines de livraisons, pour absorber un démarrage plus lent que prévu. Prévenez ces clients de la date.
Formez assez de personnes, et nommez un référent par service. Revlon a lui-même reconnu qu’il manquait de personnel formé au contrôle interne dans les opérations touchées par le nouveau logiciel.
Écrivez la règle de retour arrière : qui décide, sur quels critères, et jusqu’à quand. Passé un certain point, revenir à l’ancien outil n’est plus possible. Il faut le savoir avant de démarrer, pas le découvrir le troisième jour.
Le premier mois, suivez chaque jour les commandes reçues, expédiées et facturées. Un comité court, chaque matin, qui regarde ces chiffres et décide des actions du jour. Préparez aussi avec votre expert-comptable la première clôture sur le nouvel outil : stocks, créances clients, rapprochements.
Exemple fictif, en chiffres ronds : le tableau du comité quotidien d’une PME, la première semaine après la bascule
Jour
Reçues
Expédiées
Retard
Lun.
120
95
25
Mar.
110
104
31
Mer.
130
140
21
Jeu.
115
125
11
Ven.
100
105
6
Commandes reçues et expédiées chaque jour ; le retard est cumulé depuis le lundi.
Le lundi, une commande sur cinq ne part pas, et le retard grossit encore le mardi. Le comité le voit le soir même, renforce la préparation, et le retard se résorbe en fin de semaine. Sans ce tableau, le problème serait apparu à la fin du mois, chez les clients.
Ce que j’en ai appris
J’ai piloté des mises en production critiques chez TotalEnergies. Le jour J s’y prépare longtemps avant : des critères écrits à l’avance, des tests critiques validés, une checklist, un plan de retour arrière prêt, un comité de pilotage quotidien, et une équipe de support pour les jours qui suivent. Sur le programme ERP et WMS de The Walt Disney Company, j’ai aussi connu l’après : les plans de remédiation après des incidents majeurs, et les arbitrages entre correctifs et évolutions.
Pour moi, une bascule se juge sur les livraisons des semaines qui suivent. Le démarrage n’en est que le début.
Ce que les documents ne disent pas
Les montants sont des estimations de Revlon, publiées dans ses rapports à la SEC. Ils mesurent des ventes perdues et des charges supplémentaires, pas le coût total du projet, que je n’ai pas trouvé publié. La plainte des actionnaires a été rejetée : aucun tribunal n’a établi de faute des dirigeants. Je ne tranche pas non plus la part de l’éditeur, de l’intégrateur ou de Revlon. Si votre propre bascule touche à vos comptes, à votre contrôle interne ou à vos contrats, voyez-le avec votre avocat et votre expert-comptable.
Par où commencer cette semaine
Notez la date de votre prochain changement d’outil, même lointaine : logiciel de gestion, caisse, facturation, entrepôt.
Listez vos dix plus gros clients et ce qu’il faudra leur livrer pendant le premier mois.
Écrivez sur une page la règle de retour arrière : qui décide, sur quels critères, jusqu’à quand.
Deux listes et une page, et vous savez déjà ce qui doit tenir le jour J, puis les semaines suivantes.
Une bascule se juge sur les livraisons des semaines qui suivent.
Le cas précédent, Lidl et SAP, montre l’autre risque : un projet qui s’arrête en cours de route. Pour préparer votre bascule, la checklist gratuite de go live reprend ce qui doit être prêt, la décision du comité, le retour arrière et les premiers jours. Si une mise en production approche, Piloter vos projets décrit comment j’interviens ; si elle a déjà mal tourné, Traverser une crise aussi. Le diagnostic express prend deux minutes, et rien n’est envoyé : vous choisissez ensuite de m’appeler ou de m’écrire.
